社外役員インタビュー

2019年8月

社會課題の解決と持続的な企業価値向上の両立

(右)取締役(社外取締役) 三村 明夫
新日本製鐵株式會社の代表取締役社長、代表取締役會長等を歴任し、現在は日本製鉄株式會社の名譽會長。日本商工會議所?東京商工會議所の會頭や日本郵政株式會社の社外取締役等を兼職。2010年6月より當社取締役に就任。

(左)監査役(社外監査役) 大槻 奈那
スタンダード&プアーズ?レーティング?ジャパン株式會社、メリルリンチ日本証券株式會社等、様々な金融機関でアナリスト業務に従事?,F在はマネックス証券株式會社の執行役員チーフ?アナリスト。名古屋商科大學大學院マネジメント研究科教授等を兼職。2018年6月より當社監査役に就任。

Q1879年の創業以來、東京海上グループは、保険事業を通じてお客様や地域社會の様々な"いざ"を支えてきました。こうした社會課題を解決するという當社の事業目的は今後も変わることはありませんが、社外役員のお二人から見た當社に対する期待や課題をお聞かせください。

東京海上グループは自然體で私益と公益を両立する稀有な會社

三村
當社の設立に盡力した渋沢栄一氏は、著書『論語と算盤』の中で、「企業が、利益を追求すること(私益)と社會の繁栄に責任を持つこと(公益)は高い次元で両立する」と語っています。
企業が社會に貢獻する手段としては、利益の一部を社會に還元するいわゆるCSR活動もありますが、企業の事業活動自體が社會課題の解決に直結し、その結果として利益も上がるのであればそれに越したことはありません。渋沢氏の考え方はまさに「日本版SDGs」です。最近の、SDGsを唱えていれば許される、という風潮は嫌いです。SDGsには17の目標があるわけですが、大事なことは、自社がきちんとしたフィロソフィーを持ち、そのフィロソフィーに合った社會課題の解決をめざすことです。それにより、企業?社會雙方にとってのサステナブルな発展が現実的なものになると考えています。
その點、當社は、保険事業を通じて、大規?;工胱匀粸暮Δ渥詣榆囀鹿胜丐螌潖?、地方創生、健康経営といった社會課題の解決にあたっている。そして、その結果として、お客様や地域社會から選ばれ、成長を続けている。こういった點で、渋沢氏のめざした私益と公益の両立を自然體で體現する稀有な會社といえるのではないでしょうか。
大槻
日本は、言わずと知れた自然災害大國です。こうした背景もあってか、日本人は、世界的に見ても防衛的ペシミスト、つまり不安を克服するために一生懸命努力する國民性を持っていると言われています。
日本は、関東大震災、敗戦、モータリゼーション、バブル崩壊、東日本大震災といった幾多の難局や環境変化を乗り越えてきたわけですが、振り返ってみれば、當社は、その荒波の真っただ中にあるお客様や地域社會に常に寄り添い、"いざ"を支え、挑戦を後押ししてきました。そうした積み重ねの結果が今日の當社であり、三村さんも言われた通り、まさに保険事業を通じて自然體で私益と公益を両立してきた會社だと思います。

"Good Company" to Whom?

三村
そうした會社を當社では、"Good Company"と呼んでいますが、次の100年も社會課題の解決と企業価値の向上を両立する"Good Company"であり続けるために重要なことは、「誰に対するGood Companyか」ということです。
確かに、企業が、資本の提供者である株主のために事業活動を営むという考え方を否定することはできません。しかしながら、株主にも色々な方がいらっしゃいますから、すべての株主の言うことを鵜呑みにすると、持続的な成長に悪影響を及ぼすこともあります。
例えば、前職の社長時代に、アメリカの投資家から、顧客の意向を受けて商品をカスタマイズするよりも、畫一的な商品を大量販売することでコスト削減をめざすべきという提言をいただいたことがあります。確かに短期的には利益が増えるかもしれませんが、顧客の意向に対応することで技術者の開発力が高まったり、今後の技術動向を予測することに役立ったりと、持続的な成長に繋がる長期的な目線を忘れてはいけないと思います。當社には、これまでと同様に、「お客様」、「社會」、「社員」、「株主」といったあらゆるステークホルダーに価値を提供し続け、その結果として、會社の持続的な成長と長期的な株主価値の最大化に繋げてほしいと考えています。
大槻
投資家は年金などの資金提供者の負託を受けてビジネスを営みますから、その資金を早く増やしたいというインセンティブがどうしても働きます。
そんな投資家側に長期的な視點を與えるひとつの思想がESG投資だと考えています。ESG投資は、環境?社會問題への取り組みや、ガバナンス強化に向けた取り組みを積極的に行っている企業は、5年後、10年後に企業価値が向上しているだろうと考える投資手法であり、企業の社會課題解決に向けた取り組みを資金面から支援することに繋がります。
當社の事業活動を通じたESG関連の取り組みは、すでに多くのグローバルなESG評価機関からも高い評価を受け、世界的ESGインデックスにも採用されています。社會課題の解決という共通の目的を持つESG投資家と當社が資本市場で繋がり、持続可能な社會の実現に向けて資金の好循環が生まれていると言えるのではないでしょうか。
Q東京海上グループは、被買収會社を含め、優れた人材?専門性をグローバルベースで活用しています。同時に、それらをひとつのチームとして結びつけるために、コア?アイデンティティである"To Be a Good Company"の浸透にも注力しています。こうした當社のグループ一體経営について、社外役員としての評価をお聞かせください。

世界に類を見ない當社のダイバーシティ推進の取り組みは順調に進捗

大槻
グローバル企業が持続的な成長を実現するには、ダイバーシティの推進が不可欠であることは言うまでもありません。
當社は、2008年以降海外保険事業の本格的な拡大を図り、外國人社員の割合は、グループ4萬人の社員のうち約4割に達しました。被買収會社の社長を共同グループ総括に起用したり、専門性を橫展開するなど、優れた人材?専門性をグローバルベースで活用する、當社のグループ一體経営の取り組みは世界に類を見ません。グループの様々な意思決定の場には、すでに多くの外國人や女性が參畫しています。取締役會では、多様なバックグラウンドをお持ちの方が、文字通り自由闊達な雰囲気で忌憚のない意見をぶつけ合っています。當社は、我々社外役員の意見も掛け値なしに良く取り入れていますが、今後もこの価値観を大切にして、ダイバーシティ推進の取り組みを更に加速することを期待しています。
三村
グループ一體経営の恩恵のひとつに、國內の社員教育もあげられるのではないかと思います。もちろん海外に駐在する社員は増えていますし、ERMや海外M&A等の戦略論議を行う各種委員會では、メンバーが海外の専門人材と直接コミュニケーションを取る必要があります。これらは、委員會メンバーを支える若手社員にとってもグローバルスタンダードを學ぶ良いトレーニングの場になっているのではないでしょうか。このように、海外の考え方や文化に觸れる機會が社員に多く提供されていることは、今後の更なるグローバル展開に向けて非常に有益だと思います。

さらに素晴らしいのはコア?アイデンティティの浸透に向けた取り組み

三村
ところで、日本企業の多くが海外M&Aで失敗している中、當社はM&A巧者と言われています。どうしてこのような差が生まれるのか、それ自體大きな研究テーマだと思いますが、その問いに対する私なりの答えは明快です。それは、當社は買収基準として「カルチャーフィット」を重視しているからです。
ここでいう「カルチャーフィット」とは、その會社がお客様を本當に大事にしているか、短期主義ではなく持続的な成長をめざしているか、といったもので、取締役會で買収の是非を議論する際も重要なテーマになっています。実際に、當社グループの海外トップマネジメントは保険引受や資産運用といった分野に長けており、當社は彼らの専門性に大きな期待をしているわけですが、何より彼ら自身が、"To Be a Good Company"の理念をよく理解し、當社グループ全體へのコントリビューションに熱心です。
また、彼らにとって、これまで培ってきた経験や考え方を認めてもらえることはとても嬉しいことだと思います。これは、私も社長でしたから良く分かります。
つまり、當社のPMIプロセスには、「同じ理念を持つ會社同士が一緒になり、ノウハウを共有し合うことで、次第に同化していく」というメカニズムが組み込まれているということだと思います。當社にとってのM&Aは、利益の拡大やリスク分散といった財務的な成果を得るだけではなく、ノウハウや企業文化の吸収、人材育成への活用と、まさにそのうま味を骨の髄までしゃぶり盡くしている印象ですね。(笑)
大槻
(笑)確かにその通りだと思います。買収後の統合フェーズで注意しなければいけないもののひとつとして、買収會社と被買収會社間の関係悪化リスクがありますが、當社は、このリスクに対するマネジメントが非常にうまいと感じています。
三村さんが言われた同化メカニズムが存在することによるものだと思いますが、私が知っている例は、社內イベントの音楽コンサートに海外のトップマネジメントを招待するというものです。そこでグループCEOが參加者に向けて彼らを紹介するのですが、こういったきめ細かなおもてなしの心も同化のプロセスに一役買っていると思います。
また、私が當社の米國現地法人を訪れた際には、幹部候補社員向けの研修の一環で、"Good Company"をイメージした絵を描く取り組みが行われていました。絵を描くことを通じて"Good Company"とは何かを深く考えるきっかけを提供する試みで、コア?アイデンティティの浸透に向けた素晴らしい取り組みです。ちなみに、去年と今年とで絵の中身が全然違っていたのですが(笑)、その年ごとの米國の流行などを表しているのか、興味深いですね。

社會課題の解決は、従業員の働き甲斐?モチベーションアップにも直結
価値提供の原動力である従業員の力で、私益?公益両面で更なる高みをめざしてほしい

三村
當社4萬人の社員のうち約75%が回答したアンケートに「東京海上グループで働いていることを誇りに思っている」という質問があったのですが、回答は5段階中4.1點という結果になりました。多くの社員が高い評価を付けた背景には、彼らが仕事を通じて社會のお役に立てていることを実感していることもあるのではないでしょうか。私は、事業活動を通じた社會課題の解決は社員の幸せにも直結していると信じています。
大槻
2018年は多くの自然災害が発生しましたが、お客様への迅速な保険金支払いのために、全國各地から延べ5萬人を超える社員を動員し、対応にあたりました。その中には、自ら手を上げて応援に向かった社員もかなり多かったと聞いています。
また、全國の小學校で、地震や津波の起こる仕組みや備えについて分かりやすく説明する「ぼうさい授業」を社員が自発的に行い、受講者數は約4萬人、実施回數は延べ500回を超えています。
こうした社員一人ひとりの行動は、"To Be a Good Company"という東京海上グループのコア?アイデンティティが浸透している証拠です。今後も、コア?アイデンティティの浸透に向けた取り組みを通じて、社員の働き甲斐やモチベーションを高め、私益?公益両面で更なる高みに到達することを期待しています。
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